Negociación Exitosa

Planear y prepararse para la negociación.

Planeación es la correcta definición del problema o de la situación conflictiva que se vive o que se avecina.

Para preparar una negociación compleja resulta útil tomar en cuenta que los pasos que los negociadores pueden seguir, y la información que pueden necesitar, son: 

1. Una recopilación de la información relevante sobre la situación, incluyendo hechos, cifras, fechas, secuencias, etc. 
2. Información sobre los personajes que influyeron en los hechos, las fuentes de su poder y la permanencia de sus influencias.
3. Es valioso reunir también información sobre quienes van a tener a su cargo la negociación, ya que su personalidad, su forma de abordar los asuntos, sus costumbres y la experiencia observada en su comportamiento pasado ayudarán a inferir su conducta negociadora.—
4. El paso siguiente, que es el más importante, es definir cada uno de los objetivos que se pretende lograr, clasificándolos en principales y secundarios. En ambos casos se recomienda dejar claramente establecido lo que sería el resultado ideal y lo que sería el mínimo aceptable.
5. También se debe definir la llamada posición de apertura, que es lo que se dirá a la contraparte que se desea obtener.

Estilos de negociación.

Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación.

Estilo Colaborativo:para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren preservar la relación, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas.

Estilo Acomodativo:en situaciones donde prima la relación sobre los resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro.

Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los problemas derivados de la negociación pueden ser mayores que los beneficios obtenidos.

Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo y equilibrado sobre asuntos de mutuo interés.

El perfil ideal de un negociador sería aquel que tiene la capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias diversas en los procesos de negociación. El que conoce ante que situación se encuentra, el que conoce sus puntos fuertes y débiles, es decir, cuales son los estilos que le son más cómodos y los que le cuesta mayor esfuerzo de adaptación y el que sepa utilizar las técnicas más adecuadas a las circunstancias.

Aspectos personales influyen en la negociación.

Existen distintos elementos que influyen en la negociación,a continuación se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar un buen negociador:

• Carisma:Aptitud para obtener el compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles para conseguir los objetivos.
• Audacia:El término puede referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente.La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y riesgos.
• Comunicación. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los canales adecuados y ofreciendo información concreta que refrende sus observaciones y conclusiones.
• Delegación. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir así sus objetivos. 
• Respeto. Las relaciones de colaboración duradera se caracterizan por un gran respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptación de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilización mutua de los recursos ajenos. Se trata de un manejo de la inteligencia emocional

Etapas de la negociación

Se considera que la clave del éxito de una negociación es la preparación. Esta es la primera etapa del proceso. Lo sigue la discusión o desarrollo, el cierre, los acuerdos, los resultados y el seguimiento

La preparación:No hay que ir a una negociación sin estar preparado. Esta preparación incluye los siguientes aspectos:

• Los aspectos técnicos:Desarrollar una estrategia para la negociación. Esto incluye el tener claridad en lainformación que se va a proporcionar, y aquella que se mantendrá en reserva. El establecimiento de los propiosobjetivos. La construcción de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la información, objetivos y argumentos de la otra parte.
• El aspecto mental:Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de la negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor información (verbal y no verbal) en la etapa de discusión.

La discusión o desarrollo:Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.

Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para conocer la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay manifestaciones emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente).

El cierre:Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues nunca se sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas.

Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta decisión de modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos características: ser creíble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.

Los acuerdos:Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociación. Con la relación de los asuntos tratados y los preacuerdos, con señalamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es también el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociación.

Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También hay que considerar en la parte última de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.

Sobre los resultados:No toda negociación conduce a resultados felices, aunque éste sea el propósito inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergación o compromisos.

• De rompimiento Ocurre por pérdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial.
• De postergación La discusión se interrumpe, sin romperla. Se continúa estudiando por ambas partes considerándose un posterior reinicio de la negociación.
• De compromisos Adquieren diferentes niveles. Los más simples, podrían conducir a nuevos conflictos. Hay también compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al interés de seguir trabajando juntos.

El seguimiento:Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en práctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos.

Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relación, así como a negociaciones más complejas.

Bibliografia

http://www.slideshare.net/crizalida/planeacion-de-la-negociacin

http://lanegociacion.wordpress.com/2010/12/10/estilos-de-negociacion/

https://sites.google.com/site/utcvnegociacionempresarial/home/i-i-factores-y-estilos-de-negociacion/3-elementos-que-influyen-en-el-exito-de-la-negociacion/3-1-personales

http://mp.peru-v.com/ge/ge_negociacion_etapas.htm

Importancia de la actitud ante los desacuerdos y conflictos

El conflicto puede ser tratado de forma negativa ignorándolo en un extremo y amenazando o usando la fuerza sobre el otro o puede ser alternativamente abordado en forma positiva a través de la negociación.

Conflictos funcionales: Son los que tienen forma constructiva. se da de forma positiva para el rendimiento de la organización entre departamentos de la misma empresa

Conflictos disfuncionales:Son los que perjudican a la organización e impide el alcance de sus objetivos, ya que pueden afectar negativamente el rendimiento de la personas,grupo y organización.

Técnicas para evadir o resolver los conflictos

• Reconocer el conflicto
• Establecer metas
• Establecer comunicación frecuente
• Comunicar las preocupaciones
• No impedir que hayan desacuerdos
• Mantener el ego fuera de los estilos de manejo
• Mantenerse creativo
• Discutir las diferencias abiertamente
• Fomentar continuamente el uso de las políticas del departamento
• Proveer información cuando se necesite 

Valores que debe tener una persona para resolver un conflicto

• Objetividad.
• Disposicion.
• Tranquilidad.
• Inteligencia.
• Sinceridad.
• Tolerancia

 Características del buen negociador

• Tener una actitud ganador/ganador
• Ser flexible en el enfoque
• Ser duro en el fondo y suave en la forma
• Buscar y analizar a fondo las propuestas
• Ser paciente y tolerante
• No tomarse a pecho los ataques personales
• Identificar los intereses de los demás
• Ser un buen oyente

NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL

NEGOCIACIÓN: Interactuar con otra persona para llegar a un acuerdo que nos pueda convenir a ambos.Para negociar bien adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.

NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL: Es un intercambio en donde una empresa ofrece algo esperando propuestas de la otra parte, la cual debe proponer algo equivalente para que sea justo el intercambio.

ACTITUD POSITIVA EN LA NEGOCIACIÓN:

Al iniciar la conversación dirigida a negociar para resolver un conflicto,conviene hacer algo para reducir la tensión;por ejemplo,hacer algún comentario amable e intrascendente,que muestre interés hacia la otra persona, o que se refiera a alguna cuestión ambiental.

Conviene mantener una actitud positiva y trasmitirla asi al interlocutor.Por ejemplo,decirle que queremos buscar soluciones que satisfagan a ambos.Explicarle nuestro deseo de resolver un problema común en la forma más satisfactoria posible para ambos.Procura destacar los beneficios mutuos que se pueden conseguir al resolver el problema.

"Nuestras expectativas muchas veces se convierten en profecías autocumplidas"

LIDERAZGO. VIDEO GRUPAL

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Un equipo de alto rendimiento es un grupo de personas que cuentan con habilidades, actitudes y conocimientos y cuentan con metas u objetivos,en común. 

Este equipo esta formado por personal de diferentes áreas y siempre tienen um líder, que es el que los guía, el líder es el encargado de que el equipo lleve un buen funcionamiento a la hora de resolver problemas o realizar proyectos. 

Para formar un equipo de alto rendimiento se debe de seguir los siguientes pasos: 

1. Definir el puesto 

2. Crear una visión 

3. Definir objetivos 

4. Construir un espacio de dialogo. 

Las actitudes que deben tener las personas que forman un equipo de alto rendimiento son las siguientes: 

1. Tener un propósito claro. Esto se refiere que todos los miembros del equipo deben conocer el objetivo a alcanzar 

2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Debe haber un intercambio ágil de la información para que asi mismo no haya dudas entre los miembros del equipo respecto a que deben hacer, cuando, como y por qué. 

3. Voluntad de aprender de los demás: Los miembros del equipo deben de tener voluntad de aprender nuevos conocimientos, habilidades, técnicas para ser aplicadas al proyecto. 

4. Participación en el grupo. Los miembros del equipo deben de sentirse parte del proyecto y para eso es fundamental que cada uno de ellos no solo deben de tener tareas específicas, si no que deben de sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten. 

5. Orientación a la solución de problemas: Los miembros del equipo deben de buscar solución a los problemas en vez de buscar culpables. 

6. Búsqueda de la excelencia: No solo en aspectos técnicos, si no también en lo referente a alas relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados. 

7. Celebración de los logros: La celebración de los logros es un factor muy importante ñ, esto hace que cada miembro del equipo sienta que ha contribuido a algo bueno o importante. 

8. Involucrar a todas las personas relevantes: Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo. 

9. Equipos mutidiciplinarios para problemas mutidiciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales, la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpora representantes de las distintas áreas funcionales. 

10. Búsqueda de la innovación: El intercambio de ideas es de suma importancia ya que es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos. 

11. Descontento con el status quo: Si un proyecto se ejecuto siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y mas eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso: Cada miembro del equipo no solo debe sentir un compromiso con el trabajo a realizar, si no que también con sus compañeros. 

Para formar un equipo de alto rendimiento se debe de comprender el mecanismo y el desarrollo grupal e identificar las conductas que tiene el líder al enfrentarse a diferentes situaciones.

REJILLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENICIAL Y CLIMA LABORAL

REJILLA ADMINISTRATIVA O

GRID GERENCIAL

Un líder puede estar interesado en su propio personal y también en el trabajo y en las tareas que se deben realizar. De aquí partimos con un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial.

En 1944 Robert Blake y Jane Mounton, desarrollan un sistema por el cual por medio de una matriz se evalúa la actitud de los gerentes.Ellos llamaron a su modelo “The Managerial Grid”.

La rejilla o grid tiene dos dimensiones:

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción.

La “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

El enfoque de la rejilla en el liderazgo, en contraste con el situacionalismo, conserva una adhesión constante a "diez principios fundamentales de la conducta humana que parecen decisivos para un liderazgo eficaz".

1. La realización a través de la participación es la motivación que da dirección a la actividad humana y apoya la productividad.

2. La comunicación abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la responsabilidad compartida.

3. La aceptación de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de excelencia favorece la confianza y el respeto.

4. La participación compartida en la solución de problemas y en la toma de decisiones estimula la participación y el compromiso activos, la productividad y el pensamiento creativo.

5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperación.

6. El acuerdo mutuo es el fundamento más fuerte de la supervisión.

7. Una interacción eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.

8. La administración se lleva a cabo por objetivos.

9. Los miembros de la organización que cooperan son interdependientes en el apoyo mutuo que se dan unos a otros.

10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crítica y la retroalimentación.

En la aplicación de los principios anteriores, se modifican las tácticas del líder para adaptarse a las situaciones según Blake y Mouton, pero en teoría un buen líder siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a los empleados y la producción.

CLIMA LABORAL

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluación".

Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:

Independencia.

La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

Condiciones físicas.

Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que la mejoras hechas en la iluminación aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo.

Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

Relaciones.

Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

Implicación.

Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ?Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

Organización.

La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo. ?Se trabaja mediante procesos productivos? ?Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ?Se trabaja aisladamente? ?Se promueven los equipos por proyectos? ? Hay o no hay modelos de gestión implantados?

Reconocimiento.

Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. ?Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquéllo que lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.

Remuneraciones.

Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad.

La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

Otros factores.

Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera.

DINÁMICAS GRUPALES

Como se menciono la clase pasada las dinámicas grupales nos ayudan a convivir,aprender,conocer,divertirnos,experimentar,agilizar nuestra mente,etc.

A continuación les muestro algunas dinámicas grupales que he conocido:

YO TENGO UN TICK

En el vídeo se muestra una dinámica de calentamiento que tiene como objetivo principal,ayudar a agilizar nuestra mente , ha estar concentrados para darle la instrucción a nuestro cuerpo que se mueva. Es una dinámica en donde nos divertimos mucho y sacamos el estrés.

RANITAS AL AGUA

Esta es una dinámica en donde su objetivo es saber poner atención en lo que se esta haciendo y saber coordinar nuestro cuerpo y nuestra mente. También es una dinámica en de diversión y de convivió.